人事という仕事

• 年間採用計画・予算の策定
• 合同説明会・企業セミナー・インターンシップの企画運営
• 大学キャリアセンター・就活サイトとの折衝
• 書類選考・面接日程調整、内定者フォロー(座談会等の企画)

大手企業では、新卒採用と中途採用は担当が分かれているケースが多いです。

新卒採用は、大学3年生を中心とした一括採用のスケジュールに沿って1年を回します。合同説明会・企業セミナー・インターンシップの企画運営、大学キャリアセンターとの関係構築、就活サイト(新卒向けの求人媒体)への出稿・原稿作成が中心業務です。内定出しから入社まで期間が長いため、内定者フォロー(座談会・懇親会の企画)も重要な仕事になります。

中途採用は、現場からの欠員・増員要請を起点に、年間を通じて随時動きます。求人要件を整理し求人票を作成した上で、転職サイトへの掲載や、複数の人材紹介会社(転職エージェント)への案件説明・条件提示によって候補者を集め(母集団形成)ます。どのエージェントにどの条件で依頼するかを調整する「エージェントコントロール」や、現場責任者が面接官を務める際の評価基準レクチャー・面接同席も担当領域です。転職サイトと転職エージェントはチャネルとして別物で、使う媒体も進め方も大きく異なります。

対応する候補者数はポジションや繁忙期によって差が大きく、月に数名の枠もあれば、採用強化中は月60〜70名規模の候補者に会うケースもあります。

• 一人の候補者とじっくり向き合うより、効率重視で数をこなしたい人
• 選考結果を伝える(特に不合格通知)ことに強いストレスを感じる人
• 決まった選考フローの中で仕事をすることに窮屈さを感じる人

• 採用の上流(採用戦略・ブランディング)へ
• HRBP・人事制度企画へ

• 採用要件定義から母集団形成(スカウト運用・媒体選定)までを一人で担当
• 書類選考〜面接調整〜内定者フォローを一気通貫で対応
• 採用ページ・SNS発信など採用広報の企画制作
• リファラル採用(社員紹介による採用)の仕組みづくり

スタートアップ・中小企業では、新卒採用と中途採用を同じ担当者が並行して回すことが多いです。

新卒採用は年1回のサイクルで動くため、合同説明会への出展や就活サイトへの掲載など、決まった時期に業務が集中します。採用チームが小さい分、大手のような分業はできず、母集団形成から内定者フォローまでを一人で通しで担当します。

中途採用は、現場からの「今すぐ1人欲しい」という要望に応じて随時発生します。求人票の作成、転職サイトへの掲載、複数の人材紹介会社への依頼(エージェントコントロール)をこなしながら、ダイレクトリクルーティング(企業側から候補者に直接アプローチする手法)やリファラル採用、アルムナイ採用(退職者の再雇用)といった、エージェントに頼らない手法も並行して使うのが特徴です。

一人〜数人体制のため対応できる候補者数には上限があり、同時並行できるポジション数・候補者数は大手ほど多くないのが一般的です。

• 整った制度やマニュアルの中で仕事を進めたい人
• 一つの業務に専念して専門性を深めたい人
• 採用計画が頻繁に変わることにストレスを感じる人

• 人事責任者(採用〜労務〜制度を統括)へ
• 大手企業の専門採用職への転身も

• 階層別研修(新入社員・中堅・管理職向け等)の企画・運営
• 研修カリキュラムの作成、外部研修・講師の選定
• 資格取得支援制度・eラーニングサービスの導入運用
• 研修効果の検証・改善

企画・準備期間は資料作成やカリキュラム設計、実施週は研修当日の運営・ファシリテーションが中心になります。年間で新入社員研修から管理職研修まで数本〜十数本のプログラムを企画・運営するのが一般的な目安で、1回あたりの受講対象者が数十人規模になることもあります。研修スライド・テキストの作成にはPowerPointでの構成力、受講者アンケートや評価データの集計にはExcelでの分析力が求められ、アンケート結果をもとに次回の内容を改善するサイクルを回します。

• 研修の効果が数字にすぐ表れないことにもどかしさを感じる人
• 単発の成果より、じっくり積み上げる仕事の方が好みな人
• 決まったカリキュラムを運用するより、自由に企画したい人

• 人材開発の専門職(タレントマネジメント=社員の能力・適性データを活用した配置・育成の仕組みづくり)へ
• 人事制度企画・HRBPへ

• オンボーディング設計・実施を一人で担当
• 研修コンテンツの内製作成(資料・動画等)
• 社内勉強会・スキルアップ支援制度の立ち上げ
• 育成計画の策定から効果測定までを兼任

入社者を迎える週はオリエンテーションや1on1(上司・メンバーとの個別面談)の設計・同席が中心になり、それ以外の期間はマニュアルや研修コンテンツの作成に時間を使います。スタートアップでは月に数名〜十数名規模の入社が続くこともあり、入社者一人ひとりに合わせたオンボーディング計画を組むのが特徴です。マニュアルやガイドの作成にはWordやNotionのようなドキュメントツール、研修スライドの作成にはPowerPointが使われ、決まったフォーマットがない分、資料の型そのものを自分で設計する力が求められます。

• 整った研修プログラムを運用する方が得意な人
• 一つの専門領域に集中して深めたい人
• 少人数で幅広く動くより、大きな組織で専門性を発揮したい人

• 人事責任者(採用〜育成〜制度を統括)へ
• 大手企業の人材開発職への転身も

• 給与計算・賞与計算、給与明細発行
• 社会保険・雇用保険の各種手続き
• 年末調整、住民税・所得税関連の対応
• 就業規則・諸規程の整備、労働時間管理

月中は勤怠データの確認・給与計算システムへの入力チェック、給与支給日前後は計算結果の確認・振込データ作成に追われるというサイクルが基本です。大手企業では数百〜数千人規模の従業員の給与・社会保険手続きを、複数人のチームで分担して担当します。給与計算・勤怠データの集計にはExcelと専用の給与計算システムを併用することが多く、年末調整の時期(10〜12月頃)は扶養控除申告書のチェックや年税額の再計算で例年、業務量が大きく増えます。

• 変化の少ないルーティン業務にモチベーションを保てない人
• 細かい数字のチェック作業が苦手な人
• 自分のペースより締切に追われる働き方がストレスになる人

• 労務のスペシャリスト(社労士資格取得など)へ
• 人事制度企画・HRBPへ

• 給与計算から社会保険手続きまでを一人で対応
• 就業規則をゼロから策定
• 勤怠・労務まわりのバックオフィス制度の立ち上げ
• 労務トラブル・従業員からの相談対応

給与計算・社会保険手続きといった定型業務と、就業規則の整備や労務相談対応といった非定型業務が入り混じります。従業員数十人〜100人規模の会社を一人でカバーすることが多く、締め日前後は給与計算に、それ以外の期間は制度整備やシステム導入に時間を使う、というメリハリが生まれやすいです。給与計算にはクラウド給与ソフトとExcelを併用し、就業規則や諸規程の作成にはWordでの文書作成力が求められます。相談窓口を兼ねることも多く、従業員一人ひとりの状況に応じた個別対応力も必要です。

• 分業体制の中で一つの専門領域を深めたい人
• 相談できる先輩や体制が整っていないと不安になりやすい人
• ミスへのプレッシャーを一人で抱えることに強いストレスを感じる人

• 人事責任者(労務〜制度を統括)へ
• 社労士資格を取得し独立・専門職へ

• 等級制度・評価制度・報酬制度の設計
• 既存人事制度の運用・改定
• サクセッションプラン(次期リーダー候補の育成計画)・タレントマネジメントの企画
• M&A・組織再編に伴う人事制度の統合

制度設計プロジェクトの期間中は他部署へのヒアリングや経営層向け提案資料の作成、通常期は既存制度の運用・問い合わせ対応が中心になります。評価制度や報酬制度の改定は、検討開始から導入まで半年〜1年程度かかることも珍しくなく、対象は全社員(大手企業では数百〜数千人規模)に及びます。経営層向けの提案資料にはPowerPointでの構成力、新制度導入による給与インパクトのシミュレーションにはExcelでの数値分析力が求められ、複数部署の意見を調整しながら合意形成を進める力も重要です。

• 成果がすぐに数字で見える仕事の方が好みな人
• 制度改定への反発や調整の手間にストレスを感じやすい人
• 現場の個別対応より、全体設計を考える方が苦手な人

• 人事制度企画のスペシャリストへ
• HRBP・人事責任者へ

• 人事制度(等級・評価・報酬)をゼロから設計・構築
• 制度の叩き台作成から社員説明会までを一人で担当
• 組織拡大フェーズに合わせた等級制度の見直し
• 評価シート・給与テーブルの運用設計

経営陣とのディスカッションや制度の叩き台作成、固まった内容を社員向けに説明する準備が中心になります。従業員数十人〜100人規模の組織を対象に、等級・評価・報酬の骨格を一から作るため、参考にできる前例が社内になく、他社事例のリサーチと自社への当てはめを行き来しながら進めます。給与テーブルや評価シートの設計にはExcelでの数値管理、社員説明会用の資料にはPowerPointでの構成力が求められ、経営陣への説明と現場社員への説明で、同じ内容でも伝え方を変える工夫も必要です。

• 整ったフォーマットや前例を参考にしながら進めたい人
• 経営陣との距離が近い環境にプレッシャーを感じる人
• 一度作った制度を長く安定的に運用したい人

• 人事責任者(組織開発を統括)へ
• 大手企業の人事制度企画職への転身も

• 事業部の人材要件定義、人材データの把握・分析
• 組織サーベイ・エンゲージメント(従業員の満足度・愛着度)分析
• 事業戦略に基づく人材配置・育成計画の立案
• 事業部長・経営層への人事施策提案

事業部の定例会議やマネージャーとの1on1への同席、組織サーベイのデータ分析、事業部長への施策提案資料の作成などが中心になります。1人で数十〜100人規模の事業部を担当することが多く、月1回程度の頻度で組織サーベイの結果を確認し、離職の兆候やチームの課題を早期に察知する動きが求められます。サーベイデータの集計・分析にはExcel、事業部長・経営層向けの提案資料にはPowerPointでの構成力が必要で、人事の専門知識を事業側にも伝わる言葉に翻訳する力が問われます。

• 人事の実務(採用・労務など)に専念したい人
• 事業側の急な要望に振り回されることにストレスを感じる人
• 明確な役割分担の中で仕事をしたい人

• 人事責任者(CHRO=最高人事責任者 候補)へ
• 事業側のマネジメント職への転身も

• 採用〜配置〜育成までを事業部単位で一気通貫に担当
• 経営陣と伴走した組織課題の特定・解決
• 拡大期の組織設計・制度整備を兼任
• 組織文化・エンゲージメント施策の企画実行

経営会議への出席、組織課題のヒアリング、採用〜制度整備まで幅広い実務のいずれかに時間を使う、という組み合わせで決まった型がありません。専任の人事部門がまだない会社では、実質的に一人で人事機能全体(数十人規模の組織)をカバーすることもあります。人員計画や組織図の整理にはExcel、週次の経営会議で使う報告資料にはPowerPointでの構成力が求められ、経営陣の意思決定スピードに合わせて資料も素早く作る瞬発力が必要です。

• 明確に定義された役割の中で専門性を発揮したい人
• 経営陣との距離が近い環境にプレッシャーを感じる人
• 腰を据えて一つの制度を作り込みたい人

• CHRO(最高人事責任者)・人事責任者へ
• 大手企業のHRBPへの転身も